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Reportaje

Cómo persuadir a un inflexible

Lecciones ofrecidas por la ciencia —y por la gente que fue capaz de influir en Steve Jobs— para hacer cambiar de opinión a un líder dominante.

Por / By  Por Adam Grant*

© 2021 Harvard Business School Publishing Corp.

From HBR.org Distributed by The New York Times Syndicate

Fotos / Photos: Shutterstock

 

Según dice la leyenda, Steve Jobs transformó nuestras vidas, gracias a la fortaleza de sus convicciones. La clave de su genialidad, según cuenta esta historia, radicaba en su habilidad para que el mundo se doblegara ante su visión. Sin embargo, la realidad es que gran parte del éxito de Apple se debió a la presión ejercida por su equipo de colaboradores para que revaluara sus posiciones. Si Jobs no se hubiera rodeado de gente que supo cómo hacerlo cambiar de ideas, él no hubiese sido capaz de transformar el mundo.

Durante años, Jobs insistió en que nunca haría un teléfono. Luego de que su equipo lo persuadiera de reconsiderar su posición, prohibió las aplicaciones externas. Le tomó otro año más revertir esta última decisión. Durante los nueve meses siguientes, la tienda de aplicaciones (App Store) registraba mil millones de descargas, y una década después el iPhone había generado más de un billón de dólares en ingresos. 

Todo líder ha estudiado la genialidad de Jobs, pero muy pocos son los que han analizado el ingenio de quienes influyeron en él. Como psicólogo organizacional, he dedicado tiempo a trabajar con algunas de las personas que motivaron a Jobs a replantear su pensamiento y he analizado la ciencia que respalda la técnica que utilizaron. La mala noticia es que muchos líderes que se sienten tan seguros de sí mismos rechazan opiniones e ideas valiosas dadas por otros y se rehúsan a abandonar las malas que tienen. La noticia buena es que es posible lograr que hasta las personas demasiado confiadas, tercas, narcisistas y antipáticas puedan abrirse a nuevas ideas.

Pídale a un sabelotodo que le explique cómo funcionan las cosas

La arrogancia es la primera barrera que enfrentamos al querer cambiar el punto de vista de alguien. Todos conocemos algún líder demasiado confiado en sí mismo que ignora que no lo sabe todo. Si de manera directa usted lo hace caer en cuenta de su ignorancia, puede ponerse a la defensiva de inmediato; entonces, lo mejor es dejarlo que reconozca los vacíos que tiene en su entendimiento.

Psicólogos de Yale les pidieron a algunos estudiantes que valoraran su conocimiento acerca de cómo funcionan objetos cotidianos como televisores e inodoros. Los estudiantes se sentían extremadamente confiados con su conocimiento, hasta que les pidieron que escribieran sus explicaciones paso a paso. Mientras luchaban por articular cómo es que un televisor transmite una imagen o un inodoro descarga el agua, su exagerada confianza se diluyó. 

Hace unos años conocí a Wendell Weeks, presidente ejecutivo de Corning (firma que fabrica el vidrio para el iPhone). Jobs quería un vidrio más fuerte que lo recubriera, pero su equipo en Apple había probado algunos materiales de Corning y los encontró muy frágiles. “No sabía que íbamos a hacer el vidrio para usted”, le dijo a Jobs, “pero me encantaría hablar con los miembros de su equipo que tengan el suficiente conocimiento técnico para sacar este asunto adelante”. Jobs le respondió: “¡Yo soy lo suficientemente técnico!”.

En lugar de discutir con él, Weeks le permitió que explicara las maneras como prefería que su método funcionara. A medida que Jobs hablaba, les quedaba claro a ambos que Jobs no sabía muy bien cómo diseñar un vidrio que no se les rayara. Weeks le respondió: “Déjeme enseñarle algo de ciencia y luego podemos tener una conversación productiva”. El día del lanzamiento del iPhone, Weeks recibió un mensaje de Jobs, que hoy tiene enmarcado en su oficina: “No hubiéramos podido hacerlo sin ti”.

Permita que el terco tome las riendas

La terquedad es el segundo obstáculo para hacer que las personas cambien de opinión. La gente intratable considera que la consistencia y la certeza son grandes virtudes. Una vez decididos, su manera de pensar parece quedar grabada en piedra; sin embargo, sus puntos de vista se tornan más flexibles si les facilita un cincel.

A finales de los años 90, Mike Bell, ingeniero de Apple, manifestó a Jobs que era incómodo tener que cargar el Mac a todas partes si quería disfrutar la música y era mejor construir una caja separada para transmitir audio. Jobs se burló de él. Lo mismo pasó cuando le sugirió el video en “streaming”; Jobs le contestó: “¿Quién carajos va a querer ver videos en ‘streaming’?”.

Bell me contó que, llegado el momento de evaluar ideas de otras personas, Jobs las rechazaba para asegurarse de tener todo bajo control, pero cuando él era quien las generaba se mostraba más abierto a considerar las alternativas. Bell aprendió a sembrar las semillas de un nuevo concepto, con la esperanza de que Jobs las decantara y en algún momento le diera algo de luz.

Las investigaciones demuestran que hacer preguntas en lugar de ofrecer respuestas puede disminuir la resistencia en la gente. Usted no le va a decir a su jefe lo que piensa o lo que hace; lo que hará es darle cierto control a la conversación e invitarlo a compartir sus puntos de vista. Preguntas como “¿qué tal si…?” o “¿podríamos…?” disparan la creatividad y despiertan la curiosidad en la gente sobre lo que puede ser posible.

Un día Bell, de manera casual, dijo que, dado que nadie podría tener un Mac en cada habitación, transmitir a través de otros aparatos iba a ser un gran negocio. Luego, en lugar de presionar con su argumento, preguntó: “¿Qué tal si construimos una caja que nos permita transmitir contenido?”. Jobs aún era escéptico, pero comenzó a imaginar posibilidades y se apropió de la idea, para finalmente darle luz verde a Bell. “Sabía que tendría éxito si él argumentaba mi punto de vista y él mismo proponía el proyecto que yo le había lanzado”, dice Bell. “Al final, resultó diciéndole a la gente que despejaran mi camino”. Ese proyecto ayudó a allanar el sendero para el Apple TV.

Encuentre el momento correcto para alabar al narcisista

El narcisismo es el tercer obstáculo cuando se quiere cambiar un punto de vista. Los líderes narcisistas creen que son superiores y especiales y, por tanto, se ofenden cuando les dicen que están equivocados. Pero, con un trato especial, usted puede hacerlos reconocer que son seres falibles que cometen errores. 

Los narcisistas tienen una elevada pero inestable autoestima. Ellos ansían tener estatus y aprobación, al tiempo que se tornan hostiles cuando ven amenazado su frágil ego, cuando son insultados, rechazados o avergonzados. Apelando a su deseo de ser admirados, usted puede contrarrestar su precipitada tendencia a rechazar una diferencia de opiniones y catalogarla como una crítica. Estudios han demostrado que los líderes narcisistas son capaces de demostrar humildad. Pueden creer que son superdotados mientras que, al mismo tiempo, reconocen sus imperfecciones. Si quiere empujarlos en esa dirección, reafirme su respeto hacia ellos.

En 1997, poco después de regresar a Apple como presidente ejecutivo, Jobs estaba debatiendo sobre una nueva caja de herramientas tecnológicas en una conferencia de desarrolladores globales. En la sección de preguntas y respuestas, un hombre criticó duramente el “software” y al mismo Jobs. “Es triste decirlo, pero queda claro que, en varios puntos que ha debatido, usted no tiene ni idea de lo que está hablando”, le dijo (¡auch!).

Jobs mostró humildad. “Una de las cosas más difíciles que usted enfrenta cuando está intentando hacer un cambio es que ciertas personas, como este caballero, tienen razón en determinadas áreas”, exclamó y agregó: “Estoy listo a admitir que hay muchas cosas en la vida sobre las cuales no tengo la más mínima idea, y pido disculpas por ello… Vamos a ir encontrando los errores y los vamos a corregir”. La multitud explotó en aplausos.

¿Cómo pudo el crítico provocar una reacción tan calmada? Él comenzó su crítica con un halago: “Señor Jobs, usted es un hombre brillante que ejerce una gran influencia”. Una pizca de reconocimiento puede servir como antídoto poderoso ante la inseguridad de un narcisista; sin embargo, intercalar una crítica entre dos halagos no ayuda. El emparedado de retroalimentación no sabe tan sabroso como se ve. Los comienzos y los finales se quedan grabados más fácilmente en nuestra memoria que los momentos del medio; y los narcisistas están diseñados para ignorar las críticas por completo.

La clave es ensalzar a la gente en un área distinta a aquella en la que usted espera que cambie su pensamiento. Todos tenemos múltiples identidades, y cuando nos sentimos seguros sobre una de nuestras fortalezas, estamos más dispuestos a aceptar nuestras falencias en otras áreas. Los psicólogos sostienen que los narcisistas se vuelven menos agresivos, y menos egoístas, después de recordarles que son atléticos o divertidos.

Enfrente a su rival

La antipatía es el último impedimento de la persuasión; es un rasgo que se expresa a través de la discusión o la argumentación. Las personas hostiles están dispuestas a aplastar a la competencia, y cuando usted les sugiere que revalúen su estrategia, puede terminar abatido; no obstante, si está dispuesto a enfrentárseles en lugar de echarse para atrás, puede ganarles la partida.

Investigadores hallaron que los presidentes ejecutivos nominaban más fácilmente para la junta directiva de otras compañías a candidatos que tenían el hábito de argumentar en lugar de conciliar con sus jefes. En la década de los 80, en Apple, cada año los líderes del equipo Mac reconocían con un premio a una persona que tuviera el arrojo de desafiar a Steve Jobs. Con el paso del tiempo, Jobs ascendió a cada ganador como director de una división clave de la compañía.

Cuando los ingenieros de Apple tuvieron la idea de hacer un teléfono, Jobs compiló una lista de razones de por qué no funcionaría. Una de ellas fue que los teléfonos inteligentes eran para la “multitud protectora del bolsillo”. Sus ingenieros estaban de acuerdo con él, pero luego lo desafiaron: si Apple hace un teléfono, ¿qué tan hermoso y elegante podría ser? También apelaron a la energía competitiva que Microsoft le despertaba: ¿podría ser de pronto un teléfono Windows? Jobs quedó intrigado, pero no convencido del todo. Tony Fadell, inventor del iPod y cocreador del iPhone, me dijo que la gente “tenía que trabajar como grupo, no simplemente en una reunión sino por semanas, para hacer cambiar de parecer a Jobs o hacerle ver las cosas desde otro ángulo”. En el caso del iPhone, este argumento continuó por muchos meses. Fadell y sus ingenieros doblegaron su resistencia, construyendo en secreto prototipos tempranos, mostrándole a Jobs ciertos demos y refinando sus diseños. 

En 1985, luego de presidir lanzamientos de productos que fueron maravillas tecnológicas, pero fracasos en ventas, Jobs fue obligado a abandonar su compañía. En 2005, él dijo: “Fue una medicina amarga, pero creo que el paciente la necesitaba”. Aprendió que no importa qué tan poderosa fuera su visión, siempre hubo ocasiones en que tuvo que replantear sus convicciones. Cuando regresó como presidente ejecutivo, llegó no solo con una apertura nueva sino con una mayor determinación para contratar personas que estuvieran prestas a desafiarlo y ayudarlo a superar sus más bajos instintos. Esto último fijó el escenario del resurgimiento de Apple. 

Las organizaciones requieren ejecutivos poderosos y visionarios como Jobs; pero también necesitan empleados como Tony Fadell y Mike Bell, proveedores como Wendell Weeks y accionistas como el hombre que se puso de pie para quejarse en la conferencia de los desarrolladores de Apple; es decir, gente que sepa cómo contraatacar eficientemente a aquellos jefes y colegas que tienden a ser demasiado confiados, tercos, narcisistas o desagradables. En un mundo turbulento, el éxito depende no solo del poder cognitivo sino de la flexibilidad cognitiva. Cuando los líderes carecen de la sabiduría para cuestionar sus convicciones, sus seguidores necesitan el coraje para persuadirlos de cambiar sus ideas.

*Adam Grant es psicólogo organizacional de Wharton y autor del libro “Piénselo otra vez: el poder de saber lo que usted no sabe”.