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Reportaje

Adapte su empresa a la nueva realidad

Aun en las crisis económicas más graves algunas compañías pueden resultar fortalecidas.

Por Michael G. Jacobides, Martin Reeves*© 2020 Harvard Business School Publishing Corp.
From HBR.org Distributed by The New York Times Syndicate / Fotos: Shutterstock

 

Pasará mucho tiempo antes de que entendamos el impacto real de la pandemia del COVID-19. Sin embargo, las historias de crisis tan profundas como esta nos dejan dos enseñanzas. La primera es que algunas compañías pueden ganar ventajas incluso en las más severas debacles económicas. Entre las grandes firmas que han estado haciendo negocios durante las últimas cuatro crisis, el 14% de ellas aumentó tanto los índices de ventas como de ganancias antes de intereses e impuestos.

La segunda es que las crisis producen no solo cambios temporales (principalmente de dirección de la demanda a corto plazo), sino también virajes permanentes. Por ejemplo, a la epidemia del SARS en 2003 en China se le atribuye, con frecuencia, la aceleración de un cambio de dirección estructural hacia el comercio electrónico, allanando el camino hacia el rápido crecimiento de Alibaba y otros gigantes digitales.

En este artículo veremos cómo las compañías pueden revaluar las oportunidades de crecimiento en la nueva normalidad, reconfigurar sus modelos empresariales para percibir mejor dichas oportunidades y reubicar su capital de una manera más efectiva.

Revalúe las oportunidades de crecimiento

La pandemia del COVID-19 ha afectado gravemente el consumo global, obligando a la gente a desaprender viejos hábitos para adoptar unos nuevos. Un estudio en formación de hábitos sugiere que el tiempo promedio para adquirir un nuevo hábito es de 66 días. Mientras escribimos este artículo, el confinamiento ha sido suficientemente prolongado en varios países como para cambiar hábitos que subyacen a la oferta y la demanda.

Las compañías que estén buscando salir fortalecidas de esta crisis deben tener una comprensión sistemática de los hábitos cambiantes. Para muchas firmas, esto requerirá de un nuevo sistema para detectar los cambios antes de que sean obvios para todo mundo.

El primer paso es hacer un mapeo de las ramificaciones potenciales de las tendencias de los comportamientos, con el fin de identificar productos específicos u oportunidades de negocios que, al final, tengan altas posibilidades de crecer o contraerse como resultado del cambio. Veamos, por ejemplo, cómo la pandemia obligó a que la gente permanezca más tiempo en casa, lo cual incrementó las remodelaciones del hogar para ajustarlo al concepto de “home office”, generando así una mayor demanda de productos, que van desde pinturas hasta impresoras.

El siguiente paso es categorizar los cambios en la demanda usando una matriz dos por dos, observando si dichos giros tienden a ser de largo o corto plazo y si eran tendencias que existían antes de la crisis o surgieron con ella. Los cuatro cuadrantes establecen una clara distinción entre motivadores (alejamientos temporales de tendencias actuales), reemplazos (nuevas tendencias temporales), catalizadores (aceleraciones de tendencias existentes) e innovaciones (nuevas tendencias que permanecerán). Veamos de nuevo el cambio conductual causado por “quédese en casa”, que ha afectado mucho las compras al detal. La pregunta es ¿este desplazamiento desde las tiendas físicas hacia las compras en línea será temporal o estructural?

A las compras las ubicaríamos en el cuadrante de catalizadores. La pandemia ha acelerado una tendencia que ya existía, en lugar de generar una nueva; antes del confinamiento, la gente ya se estaba enrumbando hacia las compras electrónicas; no obstante, este cambio es más estructural que temporal, porque la escala y la duración de este giro forzado, junto con el desempeño positivo del canal, sugieren que, en muchas categorías de compras, los clientes no verán la necesidad de dar marcha atrás. Entonces, los minoristas deben adaptar sus estrategias de cara a la nueva normalidad.

Por tanto, esta estructura puede ser usada para resaltar cuáles son las tendencias a seguir y cuáles hay que moldear más agresivamente. Las compañías no pueden ir tras todas las posibilidades; ni siquiera deberían intentarlo. Para tener una idea de las posibilidades que se deben respaldar, pregúntese si el cambio de rumbo exigido es temporal o permanente. Usted también necesitará tomar aire fresco para observar con mucho cuidado los datos. Esto requiere que pueda identificar anomalías y sorpresas.

Sumérjase en los datos

Las anomalías, por lo general, emergen de información que es tanto detallada (datos que revelan patrones escondidos debajo de promedios de más alto rango) como de alta frecuencia (que permiten el surgimiento de patrones rápidamente identificables). A medida que el comportamiento cambiaba con la pandemia, por ejemplo, se pudo obtener, de fuentes muy ricas en datos, información sobre el tráfico de los clientes presentes en la tienda y el uso de la tarjeta de crédito. Un análisis demostró que la reciente caída en el número de espectadores a cine estaba ocurriendo antes de que los teatros cerraran sus puertas en Estados Unidos. Esto, combinado con la tendencia al declive en dicha cifra, sugirió que el giro fue motivado por los consumidores y que tal vez persistiría ante la ausencia de innovación.

Asuma múltiples perspectivas

Una técnica para descubrir lo que usted no sabe es iluminar aquellos puntos ciegos potenciales y revelar perspectivas alternativas. Cuando esto surja entre los competidores de su propia industria, pregúntese: ¿quién lo está haciendo bien? ¿En qué segmentos del mercado están enfocados sus rivales? El mismo principio se puede extender a los consumidores: ¿cuáles clientes están mostrando nuevos comportamientos? ¿Quiénes han permanecido leales?

Al saber dónde están las oportunidades, usted puede dar el siguiente paso: replantear su modelo empresarial para aprovecharlas.

Reconfigure su modelo empresarial

Su nuevo modelo empresarial será moldeado de acuerdo con aquellos cambios de dirección en la oferta y la demanda que sean relevantes para su sector industrial. Para descifrar el modelo que la nueva normalidad exige, deberá hacerse preguntas básicas acerca de cómo generar y entregar valor, con quién se asociará y quiénes serán sus clientes. Por ejemplo, echemos un vistazo a la forma como los negocios de ventas al detal deberían estar ajustándose al cambio de dirección de la demanda hacia lo digital.

¿Puede usted asumir el valor de su oferta en línea?:

El valor que muchos minoristas ofrecen a sus consumidores ha surgido, tradicionalmente, de la calidad de su servicio dentro de la tienda. Veamos el caso de la compañía china de cosméticos Lin Qingxuan, que sufrió un colapso del 90% en las ventas dentro de la tienda, a causa de la pandemia, hecho que la obligó a cerrar centenares de locales. Como respuesta, la compañía desarrolló una estrategia para comprometer digitalmente a sus clientes y así reemplazar la experiencia en la tienda: convirtió a las asesoras de belleza que atendían las tiendas en influenciadoras en línea.

¿Con cuáles plataformas debería trabajar?

El giro inducido por la pandemia hacia las compras digitales ha hecho que los consumidores y empresas se vuelvan más dependientes de las grandes plataformas digitales, incluyendo Amazon y Apple en Occidente, y Alibaba y Tencent en Asia. Cada vez más, el espacio competitivo de una compañía está determinado por la plataforma con la que trabaja para darle forma a la propuesta de valor. En el caso de Lin Qingxuan, al convertir a sus dependientes de las tiendas en influenciadoras en línea, la firma se asoció con Alibaba.

¿Puede usted expandir su nicho de clientes?

La digitalización provee un ámbito para que los nichos de negocio expandan sus mercados, a lo mejor más allá de las fronteras o incluso dentro de los límites que no están bien atendidos en la actualidad. Veamos el caso de VIPKid en China, el cual conecta a profesores en países de habla inglesa con niños chinos que quieren aprender inglés. Al hacer un giro de lo físico hacia lo virtual, la compañía descubrió una oportunidad para expandir y arraigar sus enlaces tanto con los estudiantes en China como con los profesores en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.

Redistribuya su capital

Esto puede resultar difícil de hacer cuando el flujo de caja está bajo presión, pero ahora es el momento de asumir algunos riesgos bien pensados. La investigación demuestra que las compañías más exitosas invierten más que su competencia en nuevas oportunidades. Infortunadamente, muchas compañías aún están pegadas a las costumbres tradicionales de nuevos financiamientos blandos tipo “mantequilla” en toda la empresa, haciendo recortes horizontales —cuando es necesario— en lugar de recortes bien direccionados.

Para evitar caer en esta trampa, evalúe sus proyectos de inversión de capital en dos dimensiones: 1) el valor estimado de estas inversiones mañana, luego de tener en cuenta el impacto de los cambios de dirección de la demanda, y 2) la cantidad de dinero que se necesita para mantener estos proyectos vivos hoy a la luz de los flujos de caja operacionales que, con frecuencia, están constreñidos. Usted puede hacer esto a escala empresarial, pero lo ideal es que vaya más profundo para examinar las operaciones o iniciativas específicas.

En época de crisis es fácil para las organizaciones seguir apegadas a las viejas costumbres; pero, con frecuencia, es justo cuando los nuevos enfoques son más valiosos.

*Michael G. Jacobides es el encargado de la cátedra Sir Donald Gordon sobre emprendimiento e innovación y profesor de estrategia en London Business School; también es autor del libro “En la economía ecosistémica, ¿cuál es su estrategia?”.  Martin Reeves es el presidente de BCG Henderson Institute en San Francisco, California, y coautor del libro “La máquina de la imaginación”.